Ces entreprises françaises rattrapées par la réalité financière
La liste ne cesse de s’allonger, et elle commence à raconter une histoire bien plus large qu’une simple succession de difficultés isolées. Expleo (dirigé par Rajiv Gupta), Ingenico (dirigé par Laurent Blanchard), Cerba HealthCare (dirigé par Stéphane Eimer), Babilou (fondé et dirigé par Rodolphe Carle), Biogroup, Emeria (dirigé par Charles Marinakis), iQera (dirigé par Emmanuel Aubry), Isabel Marant. Huit noms, huit secteurs, mais un même point de convergence : un recours massif à la dette, devenu aujourd’hui un facteur de vulnérabilité. Ce n’est pas une crise. C’est un modèle qui commence à se fissurer.
Depuis une quinzaine d’années, les LBO ont servi de moteur à la transformation de nombreuses entreprises françaises. Le principe est connu : racheter à crédit, puis faire porter cette dette par l’entreprise elle-même. Tant que les taux d’intérêt restaient proches de zéro et que la croissance suivait, l’équation fonctionnait. Mieux : elle semblait presque sans risque. Mais cette équation reposait sur une hypothèse implicite : celle d’un environnement durablement favorable. Or, en quelques années, tout a changé.
Les taux ont fortement remonté, renchérissant brutalement le coût de la dette. Dans certains dossiers, le coût de financement a été multiplié par deux, voire trois. Dans le même temps, la croissance ralentit, et certaines sources de revenus exceptionnelles disparaissent. Résultat : des structures financières calibrées pour un monde qui n’existe plus.
Chez Cerba, la situation illustre ce basculement. Après plusieurs opérations de LBO successives, le groupe se retrouve avec une dette qui se chiffre en milliards d’euros. En 2026, son actionnaire EQT n’a en réalité rien remis à ce stade, mais envisage de le faire — une décision qui dépendra de l’accord des créanciers, lesquels refusent généralement ce type d’opération. Un élément qui en dit long : lorsque les investisseurs doivent envisager de réinjecter du capital dans des montages censés être optimisés, c’est que l’équilibre initial est rompu.
Même mécanique du côté de Biogroup. Le groupe a accumulé entre 1,5 et 2 milliards d’euros de dette, avec des niveaux d’endettement atteignant jusqu’à 10 fois l’EBE, un seuil considéré comme très élevé, même dans l’univers du private equity. Pendant la période Covid, les revenus exceptionnels ont permis de masquer cette tension. Mais une fois cette parenthèse refermée, la structure apparaît nettement plus fragile. Et ce schéma ne se limite pas à la santé.
Dans la petite enfance, Babilou a connu une expansion rapide, portée par des financements importants et une stratégie d’acquisitions. Derrière cette croissance, une dette estimée à plusieurs centaines de millions d’euros, dans un secteur où les marges restent structurellement contraintes. Dans l’immobilier, Emeria doit composer avec un environnement dégradé et une dette significative héritée de son LBO. Dans le recouvrement, iQera a déjà dû restructurer sa dette — et se retrouve de nouveau sous pression quelques mois plus tard, même pas un an après. Même des entreprises comme Expleo ou Isabel Marant, pourtant éloignées de ces secteurs, sont confrontées à des contraintes similaires.
Ce qui émerge, peu à peu, c’est une constante : dans beaucoup de ces dossiers, la dette ne se contente plus d’accompagner la croissance — elle la conditionne. Avec des ratios d’endettement souvent compris entre 6 et 10 fois l’EBITDA, ces entreprises évoluent dans des zones où la moindre variation d’activité peut déstabiliser l’ensemble. Et lorsque cela arrive, les marges de manœuvre sont limitées. Refinancer devient plus coûteux. Céder des actifs prend du temps. Réduire les coûts peut affecter directement l’activité. Dans certains cas, les entreprises entrent dans une spirale où une première restructuration en appelle une seconde, puis une troisième.
Ce n’est plus une gestion de cycle. C’est une dépendance.
Le plus frappant, peut-être, est ailleurs : ces situations concernent désormais des secteurs qui, en théorie, devraient être relativement protégés. La santé, le logement, la petite enfance — autant d’activités dont la stabilité dépasse la seule logique financière. Or, dans ces modèles, le risque a été déplacé. Il ne repose plus uniquement sur les investisseurs, mais sur les entreprises elles-mêmes — et, par extension, sur ceux qui en dépendent.
Pendant longtemps, la dette a été présentée comme un outil neutre, presque technique. Un simple levier d’optimisation. Mais utilisée à ces niveaux, elle devient un choix structurant, qui redéfinit les priorités : rembourser avant d’investir, générer du cash avant de consolider. Et lorsque l’environnement se retourne, ce choix apparaît pour ce qu’il est : un pari. Un pari qui, aujourd’hui, commence à être perdu dans plusieurs dossiers emblématiques. Pas sous forme de faillites spectaculaires, mais à travers une accumulation de signaux faibles : recapitalisations d’urgence, renégociations de dette, tensions sur la trésorerie.
Aucune de ces entreprises n’est encore à terre. Mais beaucoup avancent désormais sous contrainte. Et derrière cette accumulation de cas, une question devient difficile à éviter : à partir de quel moment la dette cesse-t-elle d’être un levier de croissance pour devenir, silencieusement, un facteur de fragilité systémique ?
Photo : IA
