Succession de Jack Lang à l’IMA après l’affaire Jeffrey Epstein
La succession de Jack Lang à la tête de l’Institut du monde arabe ne ressemble pas à une simple transition administrative. Elle agit plutôt comme un révélateur, révélateur d’un système politico-culturel qui tourne en vase clos, recycle les mêmes profils depuis des décennies et confond continuité et immobilisme. Officiellement, on parle d’organiser l’après-Lang. En réalité, c’est toute la question de la gouvernance des grandes institutions culturelles françaises qui est posée, leur indépendance, leur renouvellement, leur crédibilité.
Personne ne peut nier l’empreinte laissée par Jack Lang sur la vie culturelle française. Son passage au ministère, son activisme, sa vision de la culture comme enjeu politique majeur ont marqué une époque. Mais l’héritage ne peut pas servir de justification permanente. La longévité ne doit pas devenir une rente symbolique. Diriger pendant plus d’une décennie une institution censée dialoguer avec le monde arabe contemporain, ses mutations, ses tensions, sa création, ne peut pas se faire avec des schémas hérités d’un autre cycle historique. Le problème n’est pas l’âge, ni même la personnalité, c’est l’absence de rotation, de contradiction, de respiration externe.
La transition actuelle est en outre inséparable du contexte judiciaire qui fragilise sa fin de mandat. La succession s’est accélérée après l’ouverture d’une enquête liée à ses contacts passés avec Jeffrey Epstein. Sur le plan institutionnel, le simple fait qu’une grande figure culturelle française soit rattrapée par la périphérie d’une affaire d’une telle gravité suffit à créer un choc d’image. Une institution culturelle internationale ne peut pas fonctionner durablement sous une zone de controverse éthique. Même sans condamnation, la question de l’exemplarité se pose.
Ce qui frappe aussi, c’est la manière dont la relève est envisagée. Les noms qui circulent relèvent majoritairement du même écosystème : haute administration, diplomatie, cabinets ministériels. Des profils solides, expérimentés, mais formatés par le même moule. On parle pourtant d’un institut culturel, pas d’un organe de gestion territoriale. Où sont les grands commissaires d’exposition indépendants, les chercheurs du monde arabe, les producteurs culturels transnationaux, les voix issues des diasporas ?
Ce réflexe traduit un travers persistant : en France, la culture institutionnelle reste trop souvent considérée comme une extension du pouvoir d’État. On nomme des profils compatibles avant de nommer des profils visionnaires. L’IMA devient alors un poste d’équilibre diplomatique plus qu’un laboratoire culturel. Or le contexte actuel, tensions géopolitiques, fractures narratives, instrumentalisations identitaires, exigerait exactement l’inverse : une direction capable de produire du débat, du désaccord fertile, de la programmation risquée. Pas seulement du consensus présentable.
La question du public est centrale. Beaucoup d’institutions culturelles nationales parlent de renouvellement d’audience sans jamais renouveler leurs structures de décision. Les jeunes générations, notamment celles liées culturellement ou familialement aux mondes arabes, attendent autre chose qu’une programmation correcte et institutionnelle. Elles veulent des formats hybrides, des voix nouvelles, des sujets sensibles, des angles contemporains. Sans renouvellement réel de gouvernance, ces attentes resteront décoratives dans les discours, marginales dans les faits.
Cette succession pourrait être une occasion rare : repenser le rôle de l’institution, ouvrir le processus, introduire de la transparence et de la diversité de profils. Mais cela suppose d’accepter une part d’inconfort, sortir des circuits sûrs, des CV impeccables, des trajectoires prévisibles. Si le conseil d’administration choisit la solution la plus rassurante politiquement, la transition sera stable sur le papier — mais pauvre en transformation.
Remplacer un président ne suffit pas. Ce qui est en jeu, c’est la définition du rôle culturel et politique de l’institution dans les dix prochaines années. Continuer comme avant avec un nouveau nom serait une erreur stratégique. Et à force de prudence institutionnelle, on finit souvent par organiser, très poliment, son propre dépassement.
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